面对新冠疫情，洗浴该何去何从？

当全国舆论焦点都在关于疫情数据的时候，作为洗浴行业从业者，我们更应该关注的是：洗浴企业还能撑多久？应该怎么办？
; S+ I8 Y: v, R: M- `, I新冠病毒疫情是针对人体的，而经济体的瘟疫鲜有人关注。如果疫情后客人不再去公共场所消费，或减少去公共场所消费的诉求，这样的市场趋势不亚于一场经济体的瘟疫。
* K1 T0 _1 j# ?3 o* q( T新冠病毒疫情持续多久尚未可知，如果持续时间超过一个月，对公共服务行业，比如洗浴、餐饮、商场、影院、旅游、交通、酒店等行业来说是灾难性的，甚至致命的。更为严重的是，这场疫情破坏的不单单是浴场，更是市场，而是对整个的市场生态、产业链条、服务结构都有灾难性的破坏。
0 `# X4 |( `# }- g1 }6 b' V$ s关注经济体，尤其是公共服务行业的经济疫情，如何在危机中渡劫自救，甚至涅槃重生，这正是写这篇文章的深层含义。
1 ~2 w2 C1 j! }3 f2 P刍荛之见，管窥之言，请多指点。
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  H+ B2 _0 \7 n* ~) _' j壹 |对服务产业链的冲击
灾难面前，没有谁能够幸免。
$ N' c# O  k) _- }- e洗浴行业的损失目前无法估量，但对于洗浴行业来说，短期的伤害是营业额的减少。长期的破坏是对服务产业链的冲击和压力。
如果没有这次疫情，服务员的招聘虽然举步维艰，但尚可对付。这次疫情，全部停业、全部失业，全部零收入。即便是疫情过后重新开业，服务员还能归队吗？没有收入保障他们能不能撑得住这段时间的生活？停业期间技师还有没有保底，员工要不要发工资。两难。
如果人手不够，重新招聘，生手到熟手需要多久？
1 x3 E/ ^1 Y+ `( W0 J洗浴服务产业链条本来就比较脆弱，这次的疫情冲击，更是雪上加霜。人员招聘只是产业链的一环，更多的环节都会遭遇疫情的冲击，这里就不一一列举。

; y0 \9 @( k# `0 R, O( V3 g5 U  s贰 |对服务结构的反思
洗浴行业本就属于劳动密集型行业，低成本、高竞争，无壁垒，高重叠。由于产业融合和行业合作，服务的重叠度很高。
% Q3 W5 P' L0 J4 J8 b. b比如洗浴的餐饮和餐厅，洗浴的按摩和和足疗店，洗浴的住宿和酒店等等。简单的说，洗浴里面的服务都会被其他行业分化瓦解，疫情过后，大家都吃不饱都饿坏了，都会相应出台促销措施。那么洗浴行业的服务优势在哪里？凭什么和相关行业竞争？
* d( s) [& j! B3 ?吃的没餐厅好？按摩没足疗店专业？住宿没酒店舒服？洗澡没家里方便？
洗浴行业的服务核心竞争力在哪里？
" s, G+ H) J0 ]越是市场危机，越是体现实力？洗浴行业的服务的实力在哪儿？
总不能像开了一个杂货铺，啥都有，啥都不精吧？

. K" p9 J; ~6 U叁 |对市场生态的破坏
我的担心不知道有没有道理。
& f4 z" T7 Y/ c1 U6 ^9 P( i即便是疫情过后，客人对去公共场所消费的信心恢复至少需要半年。
. I/ i( e; D0 G, `: @说白了，就是不去公共场所消费了。虽然2003年的经济数据表明，非典疫情过后是小阳春，是经济的反弹，但就整个年度来说，经济指标并不乐观。
5 [4 r  g# J9 D2 D最难的是，客户的消费信心。我不出去玩了，你能怎么着？
2 Q+ ^- A+ }7 ?6 k" k如何吸引客人到浴场来消费，已经成为浴场管理和经营开发的新难题。更是影响到浴场生死的大课题。
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肆 |还能撑多久
洗浴停止营业了，可每天的成本依然居高不下。员工工资，技师保底，设备维护，室内通风，房租利息等等。
每每想起这些，头都大了。尤其是对于新开业的浴场，更有甚至对于大型的浴场。每天的刚性成本都是可怕的数字。
# v3 |; F/ v7 B对此疫情，就连餐饮行业的某大咖都认怂，即便贷款发工资，也只能撑三个月。

2020年1月下旬，疫情警示频发，不少浴场却在蹭热点，政治敏感度极低，更有甚者在做疫情营销，什么汗蒸可以杀死病毒，高温可以抑制病毒等等低劣的营销思路层出不穷，还好大多浴场及时意识到问题的严重性，及时收口。我曾在网上看到一篇患者写的自述，陈述自己在武汉某浴场感染的疑虑，惊出我一身冷汗。联想到这几年的几个城市的公共卫生疫情事件，感慨万千。
公共卫生事件从来都是致命性的，而这次的疫情我的评价等级最多只是灾难性的。一旦公共卫生事件处理不好，浴场关门是分分钟的事。一旦至此，你投资再大，关系再铁，品牌再硬，都是浮云！
. ?7 ~: p0 p) T( o+ V9 j回归正题，疫情过后，浴场该何去何从？
6 z, Q: B( x0 ?7 }1 b0 [0 S1、提高生产力
* Q6 e, m. C4 ?, S0 v说提高生产力有点文绉绉的，说白一天就是能用机器的不用人。洗浴行业属于劳动密集型行业，劳动生产力极低，就我观察，平均到每个员工身上，人年均产值也就在20万左右，也就是说100名正式员工(不含技师)年营业额不超过2000万。这样的劳动生产率现状，最大的影响是风险大，利润低，竞争高。
因此，想方设法提高生产力，提高单人劳动产值。科技是第一生产力，能用机器的，不用人。生产力提高了，同等条件下就更无惧竞争。

2、改善生产关系
  p$ C' @) C  w7 U" m1 O' y* J0 ]如果说科技是第一生产力，那么劳动关系是第二生产力。
9 F9 c& r* r' d; t, A举个简单的例子，以前农村生产队吃大锅饭，人多不出活。后来家庭联产承包责任制，改善了劳动关系，同样的人，同样的土地，产量却大幅提高。
这就是改善生产关系。举个简单的例子，如果水吧台自营，吃大锅饭，不管干多干少，干好干坏，都挣那么，就没有人乐意多付出。
如果把水吧台内部承包，将员工的收入和经营收入直接挂钩，从雇佣制改为合作制，或有限合伙人制，生产力和效益自然竹子开花节节高。

3 F" A: c4 i4 T: C/ d7 z( U! W" N* d3、完善服务生态
: w! g$ [( H" q  G5 a无论韩式还是日式浴场，服务空心化是最大的弊端和劣势。什么是服务空心化，说白了就是客人到浴场来了，无所事事，要么坐着发呆，要么玩手机。
本来很多浴场标榜城市微度假，度假至少也要10个小时吧，可洗澡半小时，吃饭一个小时，汗蒸半小时。剩下的八个小时，就无所事事了。
所以我们要完善浴场的服务生态，要客人到浴场乐此不彼，玩得开心还不行，要玩不够，无论是微度假还是来度假，在浴场内都能够很活动充实，服务很丰富，体验很丰满。
4 x" n0 I: V( P7 P+ g" I如何解决，我给出的方法就是把浴场打造成一个文化运营商、生活服务商、开心梦工场。
( |# V$ B0 d" u1 {我设计规划的【唐朝生活馆】经营模式就是为了完善服务生态，作品一经推出落地，广受好评，收益颇丰。2020年已有四家浴场植入唐朝生活馆经营模式。
5 F7 A( V* D6 Q, {; O( ]4 u5 r4、消费形式升级
8 T3 @- |( P4 w7 H8 E, v浴场的消费形式大多是被动式消费，说白了就是饿了买饭吃，渴了买水喝。
0 {- k3 E0 E8 r2 ?, a这种消费形式本身无可厚非，但浴场赚不到钱，客户也没有好的消费体验。
+ D3 N+ \! D; b" l3 p) }# G我在我的洗浴装修设计和服务规划中一直倡导场景式消费、引导式消费、互动式消费、文化消费(具体可关注“培哲”微信公众号查看以往文章)以及消费动线图等等理论。
: l9 I* u3 v- d( M3 W具体简单的例子，什么是场景式消费。
我在某浴场的经营规划中，设计了抛绣球游戏缓解。譬如晚上19:00-20:00阁楼可以抛绣球，女子抛绣球砸中男士，男士就是女孩子的临时男朋友，要为女士的消费买单，如果你觉得女孩子丑，或者不喜欢为她买单，那就需要花18元买一杯忘情水送给女士，女士就识趣的退出游戏。而这杯水，只是一杯白开水，花18元买一杯白开水就是场景式消费。
+ ~# Y. T7 \& U3 g7 O我们不去评价18元贵不贵，但从消费场景的营造来说，是很成功的。如果男士乐意和女士交往，会为女士的消费买单；如果不乐意，会花18元买一杯忘情水给女士。
这就推动了场内的消费升级。

; O5 l" A! I  Q1 W6 t! u- t4 [% @) c5、注重经营开发
0 I4 ]  y; |; n6 o我们都有儿女，把孩子养大了。孩子能不能养活自己，会不会赚钱，才是孩子成长的核心问题。
浴场也是如此，浴场装修完了，只是相当于孩子养大了。浴场能不能赚钱，能不能养活自己，才是投资浴场的核心问题。
遗憾的是，不少投资人把精力都放在了怎么装修上，有的甚至喜欢富养孩子，为浴场穿金戴银的，打扮的像个富二代，可这样的浴场只会糟钱花钱，能不能赚钱是个难题。
. b/ z5 o/ J& N/ \6 R因此，在浴场的投资筹建过程中，以及以后的经营开发中，要注重经营开发，让浴场有本事赚钱，这才是浴场经营的关键。
怎么做经营开发，不在本文谈论范围之列。

6、做好风控管理
浴场是个大投入，高风险、低门槛的行业。
# |. p2 e! O$ X4 N1 M( p这样的项目做得好一本万利，做不好泥牛入海。
" e- V4 R, E% A$ s$ L( G# b$ A$ P对于这样的项目一定要做好风控管理，怎么做好风控管理，不妨免费咨询我。
1 r8 J8 G' y( E, R我的电话是：159.21.654321（电话/微信）
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