敢问路在何方

做生意的更看重过去和现在，喜欢看收入和报表，这都属于过去；

# P. N0 A" u% u- N. K3 R7 i% |作为设计师，作为创业者，更应该看到未来，看到别人看不到的地方。
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5 p$ A% e" I" U7 V- }元旦至今20天，我们已经签约41000m2的洗浴设计，今天四川广元的客户通知我们，做的布局一次通过(有两点小微调)，很满意。
5 `2 V+ l3 ?7 s1 u# }而且把他们投资的酒店也交由我们设计。这又增加了8800m2.
对公司而言，这是好事。
对我来说，每接一单，反而更增加一份沉重和压抑。
; N$ S, Y4 m  A, o' \( G( J1 Y为什么呢，项目承载了客户的所有希冀和梦想。和客户的接触，看着很多客户倾其身家投入到项目中，倍感沉重。一定要赚钱，一定要让客户赚到钱。
& @" W0 I' w' \- n6 R所以，我们认为风险大的项目，投资收益指标不良的项目，给设计费也不做。
* ?- A3 k  ^- S$ Y1 U3 i1 b. a4 N今天上午，我又亲手毙掉了两个南京的洗浴项目选址，到今天，我已经可以有这样的自信，我说不行的项目一定不行，我说行的，未必行（很多环节，一个环节出问题生意就难做，这不是我能左右的）。

7 q3 k/ T) F0 z; B- K: J% Z纵然，我可以为客户做投资顾问，帮客户把关，因为我们积淀了11年的经验。但反过头来想想自己，谁又能为我们的创业把关，谁又能为我们的事业起航指路呢。
7 m* U% n4 H7 B/ i6 c+ |创业11年，也修炼了11年，每一个关口都触目惊心。
更多的还要靠自己的修炼。跌跌撞撞摸着石头过河。至少有几块石头我们摸到了：

1、服务结构
如果把装饰公司的服务也划分为三六九等，那么可以这样划分
1）施工是劳动密集型行业
赚钱主要是靠人头，靠人多。
$ ]1 M# q# B# L( X* o. @对装饰公司的规模、实力、要求不高，三五个人的马路游击队，几万人的中字头建设集团都可以做。
区别就在于劳动效率和管理水平，但没有本质的区别。
举个例子，从南京到上海，劳动密集型是走国道或走省道，自行车可以走，小轿车也可以走，劳斯莱斯可以走，奥拓也可以走。
; s4 `/ t9 x" o* y0 J2）设计是技术密集型行业
  U- m3 [- l( G设计是有门槛的，正如从南京到上海，技术密集型相当于走的是高速公路。
对你的车况，车速都有要求，对你的公司的实力，规模，技术沉淀都有要求。
4 n6 e, @! W* k) d( V3 R劳动生产率相对较高，人均产值也比较高。
: r5 }  ?3 @% Z- C. f+ q3）品牌运营是资本密集型行业
  k3 U+ z1 p5 \' g$ h7 u相当于坐高铁乘飞机从南京到上海。
品牌运营包括品牌授权、管理输出、协助顾问、员工培训、项目植入、资本运营等多种内容和方式。
- v: O& B$ z$ P' M% `! n$ P) t说白了，就是浴场开业后我们来协助你管理或者我来帮你管理。
; `; t2 D  t) e3 n+ Y$ U$ q目前国际上的十大酒店集团都是做品牌运营，肯德基、麦当劳、也都是在做品牌运营。
4 `, p- s6 c' y2 S公司的服务要向上升级，放弃低端的施工服务，逐步向高端服务升级，打通产业链条，才有活路。
而不是在1.0版本上摊大饼，比如既做设计，又做施工，又做家具，还做软装。这是原地踏步。
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再回过头来说说我们的现状，就国内的洗浴行业设计而言，存在以下的竞争态势。
9 N: \4 d2 k) j8 Z3 ^0 |4 H1、专业的洗浴设计公司。只做洗浴设计的公司，全国不超过10家。
' _+ e- \4 C2 o! ?6 C  z2、跨界设计的设计公司，既做KTV，也做洗浴，也做商场，起码真正入行的设计公司，全国有100家。
3、人脉设计师，我为某老总做了个别墅，或者我是做住宅建筑设计的，客户他要开个浴场，也委托我做了设计。医院外科的主治医师也做不了小小的眼科手术。这不在我们探讨范围之列。
4、不请设计师不出设计费，手指工程，我怎么比划怎么做，不在我们探讨范围之列。
5 J2 ?8 z  @( `) S5、行业巨擘，比如金螳螂，他们做洗浴并不专业，他们专业的领域是公建和酒店。或许他们觉得这块肉太少，没看在眼里。
8 ]5 l, L9 {8 v可问题是，一旦他们明白过来，我们就没活路了。
为什么这么说？2013年金螳螂的设计收入是7.9亿元，我们呢，几百分之一。仅金螳螂收购世界最大的酒店设计公司HBA70%股权就花了7500万美刀。
如果你还不明白，这是什么概念。那么我说一句大俗话。
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" ^( _" E! |/ L# T$ I. q" {: i2 s7 I在资本面前，一切的竞争都是屁！
看看滴滴和快的的竞争，我先赔10个亿砸开市场，就为了把你挤垮，你行吗？
3 s, B& I: K% t$ F百货行业，电信行业有很多活生生的例子。依华为为例，华为有个牛人叫李铁男，曾被任正飞蓄意栽培成接班人，29岁就做了华为的首席技术官。
后来他出来自己创业，成立了港湾网络，产品线和华为重叠冲突。直接影响华为的销售。
华为怎么做呢，直接把你的公司买了，然后解散！
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" `  E  W- \6 T, U+ g' a; h* M4 w你想一想国内的生活日用品品牌还有多少。还有国内的啤酒，还有几个民族品牌。为什么这样做呢，比如人家的产品卖100块，很滋润，利润丰厚，因为你的竞争，人家只能卖80块，那么，土豪的做法是把你的公司买了，解散你。然后人家还接着卖100块。

要么，你做到行业的第一，被人家收购了，要么你做的不上不下，三年，最多五年后等金螳螂这样的行业巨擘觉醒后，让你无路可走。
不要以为我们今天有技术优势，有资源优势，有客户优势。在资本面前，这都没用。到时候，这一切都是镜花水月。
什么是核心优势，那就是像幼儿园的老师和家长相比，我们目前的身份是幼儿园的老师，老师再好，说换了照换；高兴了请你设计，不高兴了，你是谁呀。
/ F2 @$ j5 a# j  \, S唯一不能换的是什么，是孩子的妈？
/ @( j! O$ b) D% V7 B; i7 w所以我们要做孩子的妈，我们要参与投资，参与管理，参与管理输出！
2 U  o8 c( D9 x9 h& e8 i  D我们不仅要做设计，还要做管理输出，做资本输出，比如我投资5%，要占股20%！
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% o! ~7 Z0 V& A% K如果我们现在是在山坡下竞争，因为我们早走了几步还有点优势的话，
+ N1 A; `6 L  ?9 V- V+ c( G几年后，我们都在一个高度竞争，甚至人家乘的是直升机，我们则是徒步。
* T4 Y3 K" C( r* l最可能的结果，就是目前市场上的上百家甚至号称几百家洗浴设计公司，一半的市场被两三家公司垄断。
! d1 [7 ~* }8 U' p4 g8 K. Q1 H6 n就像手机行业的苹果、三星一样。
6 p' d( @$ H3 o0 K& ~" Y* E9 I8 b! m这不是危言耸听。
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3 a) d- \/ f7 j4 ^% l还有其它出路吗？我们还有活路吗？
5 i( l4 t$ x: k, F- {' a2 b, p或许有，不确定。
4 T. B8 Q8 L' o" P! K' ?: A3 C6 u三个解决方案：
一、市场再细化，
如果金螳螂也做洗浴，那么我们专做洗浴的某一个领域，比如专做韩式，专做女子洗浴，专做私汤。
# d/ f& f% U$ o$ N这样我们的市场就被挤压的很难做了。
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二、服务升级，打通产业链
8 ~! ]" c' n% Y3 P* z  q$ b4 U所谓的打通产业链，举个例子，我既做设计，也做施工，也做配套，这是1.0版本的打通产业链，就像摊大饼一样，不可取。
# |  `2 t5 C* M# N! o8 }1.1版本的打通产业链，就是跨界打通，就好比我家的会员卡，到超市消费打9折，到联盟的汽车保养打8折，到餐厅消费打6折，就像银行的信用卡一样
1.2版本的打通产业链，是向上打通，而不是做施工向下打通。
向上打通是什么意思的，就是做品牌运营。
$ l) l+ a# Y) G! L) n4 u我仔细观察过百货行业的打通产业链，以河北石家庄为例，北国超市稳居当地超市市场的一半以上江山，家乐福，沃尔玛等等世界五百强企业都被打得落花流水，生存周期不超过5年。为什么，就是因为他们已经打通了1.1版本的跨界产业链，和1.2版本的产品和服务增值产业链。

举个例子，你金螳螂或银螳螂也做设计了，单拼设计我们可能不行了。因为你们有9000多位设计师，我们只有几十人，五年后也不过上百人。但是你做的是服务的一个点，我做的是服务的一个产业链。
4 m$ T7 E* i: }% R3 u, K无论你是投资顾问、装修设计、功能布局，还是管理输出等等，我们都能够一站式的服务。
" m+ `5 P: E- m; \7 R: z1 f& I/ ]7 e而且五年后，我们已经有了数百家项目积淀，有了上千位客户积淀。还有打包的品牌运营服务。
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三、引入战略投资者
/ ?! C% {8 [' I' o在资本层面和行业战略层面，所有的技术壁垒都是窗户纸。试图靠一己之力撬动行业市场，都是妄想。
因此，最最下策的办法，或者不得已的办法，是引进战略投资者。
一般的做法是拿你未来10年的预估利润做股本，比如你未来十年每年赚1000万。
$ {# d) f* @: K- L7 ?0 a3 r9 R1 V那么你这个公司预估价值一亿，我投入1000万，占股10%。
) c4 A! R5 P+ a. }3 K然后我用你的技术，你借助我的资源，取长补短，共同发展。
: i& j( R1 l8 T: @5 f……
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1 X# ]( b# x- A  R0 A市场在变，需求在变，唯一不变的是不断创新和服务升级。
唯此，仍战战兢兢，如履薄冰。

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看了张老师的文章，生于忧患，死于安乐，通过对企业自身和社会环境的剖析，明确了企业的发展方向，应该是一个有大智慧的企业家！