别有了媳妇忘了娘

我不懂战略，只是喜欢研究历史，当然也包括公司历史。
20多年前，联想公司在制定公司发展战略的时候，
" o, {) _0 ~! H9 j5 S2 C在技工贸和贸工技两条发展战略上抉择，最终选择的是贸工技。简单的说就是以销售驱动发展。
* t. T8 R! {7 O几乎在同一时间，华为公司则选择的是技工贸，以技术驱动发展，认为技术创新是核心竞争力。
6 ]2 p0 e. ]8 J: m, b20年过去了，联想的格局基本定格在买买买上，收购了IBM笔记本，收购了MOTO，到今天企业规模虽然不容小觑，却发展乏力，刚刚30多年的公司已显现疲态、老态。
6 y, X, h4 L& j& o# |而以技工贸为发展战略的华为却高歌猛进，攻城略地，一路欢歌。

谁才是核心竞争力，什么才是根本。
这是摆在我们面前的任务。
按公司的发展和规划，明年将形成设计顾问、品牌特许、项目运营三大业务版块。
按公司的目标，三者的营业收入比将是2：1：7，就目前的市场发展来看，明年将最少还有8家左右项目加盟，那三者的营业收入比将更会拉大。
公司的战略重心转移了吗？
1 N8 }. p& [' p* @' `6 U0 S* p2 N没有。
# P- X6 V+ t( h/ U4 k/ p# G# `简单地说，设计是根，运营是果。
: m: |$ E8 _  M6 K  l- o* N' i不要因为果实卖了几个钱，就忘掉了培根固土。
原因很多，最基本的几点
" n) S% \! j3 J. @  D& H1、设计，只有设计具有平台化优势
这一点关系到你的舞台有多大，资源有多少。
& Y; S5 K% f( x$ H5 }; }5 c. H& j如果只是固守几个项目，完全没有这样的格局。
4 [- O* H2 V, a' U2、设计，只有设计才有这样的渗透力
设计顾问贯穿项目的立项、选址、规划、投资、装修、营销、开业运营等各个环节，
( B0 `! v, V  V6 y也只有设计顾问才具备这样的渗透力，只有渗透入项目了，才有机会做运营。
9 D! m/ y* v3 ?1 l2 W; Y( {3、资本运营也具备平台化优势，但现在我们不够格。
的确，诸如汉庭、如家、7天等酒店都是在资本运营平台上发展。
品牌运营是根，项目是果。
& J  c$ y+ Q+ h. q* ?' u) @但人家的根是在基于现有的几千家项目的操作经验基础上。
是基于设计固化、模板化、程序化的基础上。
我们的设计还不行，现在连一套像样的SI(空间识别系统)都没有，
# E8 N0 z) E% f5 g; C/ w连系统的配套还没跟上。
所以，设计，设计创新，设计研发，才是事业的领头军。

如果把产业的发展分为三个阶段，
我们目前的竞争和经营水平处于第一层次
V1.0、产品和服务，
1 r  j& ^$ i6 Y  v$ H基本上靠的是卖产品，卖服务发展。
  M( g) f) x8 a4 w相当于大部分的浴场，依靠多卖一张门票多赚50，多做一个足疗做赚50，多开一家浴场多赚1万。
相当于开了家设计公司，多卖一张图纸多赚一块钱，多接一个项目多赚一万块钱

! l1 e/ O3 p5 U; U. Q" iV2.0、产业链阶段。
3 x, k- ?- A- I/ y! r做浴场做好了，旁边再开个健身中心，再开个游泳馆，再开个快捷酒店，这个休闲产业链的钱我都赚。
相当于设计公司，既做设计，又做施工，还做家具，还做软装等等

3 ~1 ]* u4 ~& |( \9 z5 qV3.0、品牌和资本运营
我的浴场有名气了，你想加盟，好了。收加盟费。你没能力、没精力管理，我来。
或者我投入5%，要占15%的股份。因为我有管理优势，你没有。

& r! F6 S8 s: L# _3 j这些年，公司一直固守专注设计、专注洗浴设计的经营方针，正在完成从2.0到3.0版运用模式的升级。
说简单点，前途无限
说现实点，生死攸关
无论如何，设计是公司的根，是根据地。
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不能学华山派，不能有剑宗和气宗的纷争。
搞清楚，谁是本谁是果
才不会有了媳妇忘了娘
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