我不是当总经理的料

每个小企业都有其自身的成长和发展规律，一般要经历这四个阶段。
4 f8 ]0 C) e- v: V（一）勤奋驱动
这个时候大多是靠老板或创始人的勤奋来完成的，最基本的原则是劳动创造价值。
这个时候其实并不难，只要出来创业的价值观正确，不是玩票，再加上责任心强一点。
问题最大的是能否专注，是否今天想干这个，明天想干哪个。
这个阶段对创业者的韧性是最大的考验。
$ r7 K- D* _% X5 G（二）资源驱动
等一个猛子扎进商海，才知道水深水浅。
如果创业者懂得多懂脑筋，多用心。就会发现哪里能够逐草而牧（哪儿草肥到哪放牧）。
以装饰行业为例，无论家装也好、商装也罢，工装也成。
只要你能找到一条适合自己的道路，找到自己的资源。
就能够风生水起，活色生香。
8 k7 R4 F! y' E' i0 P$ n( S这个阶段对创业者的眼界和洞察力是最大的考验。
（三）人才驱动
$ r* \+ a3 P! W# B, o企业规模大了，内部的分配和效率就是最大的问题。
3 k1 X  Q0 @9 _% f/ |5 K9 d+ [$ ]这个时候最考验老板的胸怀。
很多企业栽就栽倒在这里。
老板能力很强，胸怀不够。
* j1 s( l  P7 d, T3 ]' s8 j/ r1 \2 d德不配位。就会造成身边 没有可用之才，没人辅佐。
5 h* _' P! L4 q- ?就像项羽和刘邦。
培哲公司想成长，想有大发展，目前最大的难题不是业务，
因为从公司创立到现在，我们从来没有业务员，从来不跑业务。
找我就干，不找我就算。
: ]# A5 S' x" ^3 H% L! M" J业务不难。
也不是资金，只要是资金的问题，我们经历过多少考验，都一一化解。
这个也不难。
) b0 {, r, l# K2 u. k最难得是人才。
+ t" k. w' Q. W# O/ w$ W1 e……
公司这几年，我给自己定了一条规矩
1）不自称总经理，为优秀人才留出位置；
4 ?. n; Z. O$ `3 L" Z. @2）留出20%以上的时间和精力用于发现、选拔和培养人才；
3）用三年的时间完成公司的第一步股份制改造。把优秀人才扶到股东的位置上来。
或许人最大的智慧是自知。
我不是做总经理的料，就像浴乐汤，我给自己的定位。
我只是一个导航(最多做产品架构师就像腾讯的马化腾，最多做个车管所)
股东是车主
总经理是司机
$ Y& M% o. K+ q% b中层管理是票员。
) ^4 k5 p- s" @2 V' x8 z' c7 H6 r客户是乘客
……
4 |4 m! O0 A( h4 S' }" C
6 @, s) T; d# f9 y或许，将来有一天，我连导航员的资格也不够，那就继续让贤。
我甘心做个配角。
这不是谦虚，
我肾虚，从来不谦虚。
4 Q5 ~2 Q" o' B+ B这是实事求是。
4 h; |: N3 j" C* K, |
（四）资本驱动
公司发展规模大了，就需要更多的营养。
就像一个棵大树，需要把根扎到整个社会。
4 P/ ]; r& ^1 E0 [$ |$ ?才能汲取营养，成长为参天大树。
或许两三年后，公司会开放股权融资，引入资本投资方。
. G6 }! |/ i  L! |. M: _那是以后的事情了。

至少今天，我最大的困难就是
% z4 [$ Q2 l+ P有多少人，乐意加入我们，和我们一起
携手共进！
: R8 O. ^4 f4 }( X$ t
张培哲
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