敢问路在何方

做生意的更看重过去和现在，喜欢看收入和报表，这都属于过去；
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作为设计师，作为创业者，更应该看到未来，看到别人看不到的地方。
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6 Q# |! ?3 ~  N% Z; h: r6 A$ ?: ?元旦至今20天，我们已经签约41000m2的洗浴设计，今天四川广元的客户通知我们，做的布局一次通过(有两点小微调)，很满意。
9 i9 H# }6 V* N( H- v而且把他们投资的酒店也交由我们设计。这又增加了8800m2.
对公司而言，这是好事。
对我来说，每接一单，反而更增加一份沉重和压抑。
为什么呢，项目承载了客户的所有希冀和梦想。和客户的接触，看着很多客户倾其身家投入到项目中，倍感沉重。一定要赚钱，一定要让客户赚到钱。
2 o3 Z& j+ l# z5 v- }7 m所以，我们认为风险大的项目，投资收益指标不良的项目，给设计费也不做。
8 ^' b. f+ Y" z1 j0 e; C  y" `今天上午，我又亲手毙掉了两个南京的洗浴项目选址，到今天，我已经可以有这样的自信，我说不行的项目一定不行，我说行的，未必行（很多环节，一个环节出问题生意就难做，这不是我能左右的）。

! S% M6 @2 b, S; m+ z纵然，我可以为客户做投资顾问，帮客户把关，因为我们积淀了11年的经验。但反过头来想想自己，谁又能为我们的创业把关，谁又能为我们的事业起航指路呢。
创业11年，也修炼了11年，每一个关口都触目惊心。
5 T$ x# C+ ~! X更多的还要靠自己的修炼。跌跌撞撞摸着石头过河。至少有几块石头我们摸到了：

1、服务结构
如果把装饰公司的服务也划分为三六九等，那么可以这样划分
1 ^( a' n0 v' N: t1）施工是劳动密集型行业
赚钱主要是靠人头，靠人多。
对装饰公司的规模、实力、要求不高，三五个人的马路游击队，几万人的中字头建设集团都可以做。
6 F0 L, s# j6 g9 @区别就在于劳动效率和管理水平，但没有本质的区别。
举个例子，从南京到上海，劳动密集型是走国道或走省道，自行车可以走，小轿车也可以走，劳斯莱斯可以走，奥拓也可以走。
( @! ?9 `8 L& Z9 @2）设计是技术密集型行业
设计是有门槛的，正如从南京到上海，技术密集型相当于走的是高速公路。
$ B4 O7 X. u/ `. o* w, b6 g3 X; R' y对你的车况，车速都有要求，对你的公司的实力，规模，技术沉淀都有要求。
劳动生产率相对较高，人均产值也比较高。
3）品牌运营是资本密集型行业
相当于坐高铁乘飞机从南京到上海。
6 {; A, E1 G: v$ [6 N6 P# _品牌运营包括品牌授权、管理输出、协助顾问、员工培训、项目植入、资本运营等多种内容和方式。
) Q+ b1 |' p  t+ `# `) k; V说白了，就是浴场开业后我们来协助你管理或者我来帮你管理。
目前国际上的十大酒店集团都是做品牌运营，肯德基、麦当劳、也都是在做品牌运营。
公司的服务要向上升级，放弃低端的施工服务，逐步向高端服务升级，打通产业链条，才有活路。
而不是在1.0版本上摊大饼，比如既做设计，又做施工，又做家具，还做软装。这是原地踏步。

再回过头来说说我们的现状，就国内的洗浴行业设计而言，存在以下的竞争态势。
% h6 j0 K, `$ a" r! F8 K1、专业的洗浴设计公司。只做洗浴设计的公司，全国不超过10家。
2、跨界设计的设计公司，既做KTV，也做洗浴，也做商场，起码真正入行的设计公司，全国有100家。
3、人脉设计师，我为某老总做了个别墅，或者我是做住宅建筑设计的，客户他要开个浴场，也委托我做了设计。医院外科的主治医师也做不了小小的眼科手术。这不在我们探讨范围之列。
# N- a( Q' f: x* ?" Q& l. \) p4、不请设计师不出设计费，手指工程，我怎么比划怎么做，不在我们探讨范围之列。
5、行业巨擘，比如金螳螂，他们做洗浴并不专业，他们专业的领域是公建和酒店。或许他们觉得这块肉太少，没看在眼里。
8 j- U5 {/ \- `可问题是，一旦他们明白过来，我们就没活路了。
2 f1 X: G4 \$ N9 W- y3 c; d为什么这么说？2013年金螳螂的设计收入是7.9亿元，我们呢，几百分之一。仅金螳螂收购世界最大的酒店设计公司HBA70%股权就花了7500万美刀。
- }' C3 m2 G% F0 P7 T9 K$ `$ P如果你还不明白，这是什么概念。那么我说一句大俗话。
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在资本面前，一切的竞争都是屁！
8 |: e2 W2 r/ j9 Y0 y" ^看看滴滴和快的的竞争，我先赔10个亿砸开市场，就为了把你挤垮，你行吗？
百货行业，电信行业有很多活生生的例子。依华为为例，华为有个牛人叫李铁男，曾被任正飞蓄意栽培成接班人，29岁就做了华为的首席技术官。
) y$ V0 F, E. Y: a后来他出来自己创业，成立了港湾网络，产品线和华为重叠冲突。直接影响华为的销售。
华为怎么做呢，直接把你的公司买了，然后解散！

你想一想国内的生活日用品品牌还有多少。还有国内的啤酒，还有几个民族品牌。为什么这样做呢，比如人家的产品卖100块，很滋润，利润丰厚，因为你的竞争，人家只能卖80块，那么，土豪的做法是把你的公司买了，解散你。然后人家还接着卖100块。
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- N( ~+ X/ j6 m4 Y8 q% p6 n8 l. {要么，你做到行业的第一，被人家收购了，要么你做的不上不下，三年，最多五年后等金螳螂这样的行业巨擘觉醒后，让你无路可走。
( u6 ^6 a( W0 N7 ~9 W* k不要以为我们今天有技术优势，有资源优势，有客户优势。在资本面前，这都没用。到时候，这一切都是镜花水月。
什么是核心优势，那就是像幼儿园的老师和家长相比，我们目前的身份是幼儿园的老师，老师再好，说换了照换；高兴了请你设计，不高兴了，你是谁呀。
唯一不能换的是什么，是孩子的妈？
/ c1 Y8 Z8 ]& l, T. c: Z! n所以我们要做孩子的妈，我们要参与投资，参与管理，参与管理输出！
我们不仅要做设计，还要做管理输出，做资本输出，比如我投资5%，要占股20%！

  M- c4 [' m6 `5 T5 L. I0 c4 i如果我们现在是在山坡下竞争，因为我们早走了几步还有点优势的话，
几年后，我们都在一个高度竞争，甚至人家乘的是直升机，我们则是徒步。
最可能的结果，就是目前市场上的上百家甚至号称几百家洗浴设计公司，一半的市场被两三家公司垄断。
+ l# K5 R/ D, g- X  M5 M+ W; n0 L就像手机行业的苹果、三星一样。
这不是危言耸听。
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还有其它出路吗？我们还有活路吗？
或许有，不确定。
三个解决方案：
  F: S1 s% J- u( @& I一、市场再细化，
+ z7 M9 \2 H' b& a如果金螳螂也做洗浴，那么我们专做洗浴的某一个领域，比如专做韩式，专做女子洗浴，专做私汤。
这样我们的市场就被挤压的很难做了。

二、服务升级，打通产业链
# n# J8 A( H4 W2 b3 N$ R. X1 v所谓的打通产业链，举个例子，我既做设计，也做施工，也做配套，这是1.0版本的打通产业链，就像摊大饼一样，不可取。
- P$ i+ N$ {( Q5 |% v' V) Z! I. t1.1版本的打通产业链，就是跨界打通，就好比我家的会员卡，到超市消费打9折，到联盟的汽车保养打8折，到餐厅消费打6折，就像银行的信用卡一样
1.2版本的打通产业链，是向上打通，而不是做施工向下打通。
向上打通是什么意思的，就是做品牌运营。
我仔细观察过百货行业的打通产业链，以河北石家庄为例，北国超市稳居当地超市市场的一半以上江山，家乐福，沃尔玛等等世界五百强企业都被打得落花流水，生存周期不超过5年。为什么，就是因为他们已经打通了1.1版本的跨界产业链，和1.2版本的产品和服务增值产业链。

举个例子，你金螳螂或银螳螂也做设计了，单拼设计我们可能不行了。因为你们有9000多位设计师，我们只有几十人，五年后也不过上百人。但是你做的是服务的一个点，我做的是服务的一个产业链。
6 Y: K, }) R  F/ I# R无论你是投资顾问、装修设计、功能布局，还是管理输出等等，我们都能够一站式的服务。
而且五年后，我们已经有了数百家项目积淀，有了上千位客户积淀。还有打包的品牌运营服务。
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三、引入战略投资者
在资本层面和行业战略层面，所有的技术壁垒都是窗户纸。试图靠一己之力撬动行业市场，都是妄想。
' `+ ~6 w4 X$ ~% C, w因此，最最下策的办法，或者不得已的办法，是引进战略投资者。
4 z& r" K0 B! b5 n一般的做法是拿你未来10年的预估利润做股本，比如你未来十年每年赚1000万。
* m* G6 \8 S9 x+ C, j' P/ [. t; a那么你这个公司预估价值一亿，我投入1000万，占股10%。
: T3 h" k: I) m) Q( t/ z6 ~" m4 P6 [然后我用你的技术，你借助我的资源，取长补短，共同发展。
……

) m, M9 A8 g8 I( Z* B$ g3 Z! R市场在变，需求在变，唯一不变的是不断创新和服务升级。
唯此，仍战战兢兢，如履薄冰。
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看了张老师的文章，生于忧患，死于安乐，通过对企业自身和社会环境的剖析，明确了企业的发展方向，应该是一个有大智慧的企业家！