做生意的更看重过去和现在，喜欢看收入和报表，这都属于过去；
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作为设计师，作为创业者，更应该看到未来，看到别人看不到的地方。
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元旦至今20天，我们已经签约41000m2的洗浴设计，今天四川广元的客户通知我们，做的布局一次通过(有两点小微调)，很满意。
! ^7 g/ l& L. o* W2 \$ Z8 _- ]( M& I而且把他们投资的酒店也交由我们设计。这又增加了8800m2.5 K! {* n/ N, S0 Y# b
对公司而言，这是好事。0 @. I* ]& `% _ A" P0 M
对我来说，每接一单，反而更增加一份沉重和压抑。; p+ B2 i0 K. {+ ~% U
为什么呢，项目承载了客户的所有希冀和梦想。和客户的接触，看着很多客户倾其身家投入到项目中，倍感沉重。一定要赚钱，一定要让客户赚到钱。
" f2 B9 Z9 z2 k0 u所以，我们认为风险大的项目，投资收益指标不良的项目，给设计费也不做。
0 U& B g+ N0 z6 d今天上午，我又亲手毙掉了两个南京的洗浴项目选址，到今天，我已经可以有这样的自信，我说不行的项目一定不行，我说行的，未必行（很多环节，一个环节出问题生意就难做，这不是我能左右的）。
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% h d& T/ E/ F9 n+ C" t; v纵然，我可以为客户做投资顾问，帮客户把关，因为我们积淀了11年的经验。但反过头来想想自己，谁又能为我们的创业把关，谁又能为我们的事业起航指路呢。
9 l5 f) N& Y; n, x$ z: t: S1 X' W$ e创业11年，也修炼了11年，每一个关口都触目惊心。
8 a$ x$ G" V" ?- C- u4 I: K1 R; w更多的还要靠自己的修炼。跌跌撞撞摸着石头过河。至少有几块石头我们摸到了：
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( c. G6 b) `; N' P2 p5 P. T, _1、服务结构
9 e4 M0 \; u! g- ?, [0 V$ a% K& B$ T9 [* E如果把装饰公司的服务也划分为三六九等，那么可以这样划分
: q- t* a& p2 A) A1 A7 N! L2 G1）施工是劳动密集型行业: ~" s8 E! C* J
赚钱主要是靠人头，靠人多。
/ B8 r( a5 m( P3 v) |对装饰公司的规模、实力、要求不高，三五个人的马路游击队，几万人的中字头建设集团都可以做。5 X* c: C* ]4 Q+ r) P- s
区别就在于劳动效率和管理水平，但没有本质的区别。7 `# S/ L. y+ b7 {4 y6 C" X+ x$ ?
举个例子，从南京到上海，劳动密集型是走国道或走省道，自行车可以走，小轿车也可以走，劳斯莱斯可以走，奥拓也可以走。 W9 K/ |' D$ u# H# x
2）设计是技术密集型行业
/ E# B5 a; H& I/ B {设计是有门槛的，正如从南京到上海，技术密集型相当于走的是高速公路。$ D& p) u: k- \: Z7 |0 q% [+ K
对你的车况，车速都有要求，对你的公司的实力，规模，技术沉淀都有要求。) x7 V6 v- S' K" \) S
劳动生产率相对较高，人均产值也比较高。
2 ]$ e! T5 s8 I3 X" @: ~/ t3 X4 a0 X( w3）品牌运营是资本密集型行业
- L+ q, C7 i. W相当于坐高铁乘飞机从南京到上海。
+ f, d, o' x: n1 {" ~3 b5 l品牌运营包括品牌授权、管理输出、协助顾问、员工培训、项目植入、资本运营等多种内容和方式。$ n2 m% b( l+ Z# v8 R4 L% n; h
说白了，就是浴场开业后我们来协助你管理或者我来帮你管理。
5 L: ^) e; _$ ~, m; @( h. \% k1 ^8 {目前国际上的十大酒店集团都是做品牌运营，肯德基、麦当劳、也都是在做品牌运营。1 [3 q3 s1 A/ p; F; u9 h% W7 t
公司的服务要向上升级，放弃低端的施工服务，逐步向高端服务升级，打通产业链条，才有活路。1 l6 V a1 m& c" e# M: n' H! A" P; R
而不是在1.0版本上摊大饼，比如既做设计，又做施工，又做家具，还做软装。这是原地踏步。$ V" Q7 u# o6 @+ _/ A2 Q( u
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再回过头来说说我们的现状，就国内的洗浴行业设计而言，存在以下的竞争态势。/ b# X6 i0 p$ ^
1、专业的洗浴设计公司。只做洗浴设计的公司，全国不超过10家。 L6 r, I+ B- S, U/ L! x/ Q7 m" n
2、跨界设计的设计公司，既做KTV，也做洗浴，也做商场，起码真正入行的设计公司，全国有100家。
& f& b8 [5 S+ X7 m( `3、人脉设计师，我为某老总做了个别墅，或者我是做住宅建筑设计的，客户他要开个浴场，也委托我做了设计。医院外科的主治医师也做不了小小的眼科手术。这不在我们探讨范围之列。
0 V0 F* r# j9 P2 O4、不请设计师不出设计费，手指工程，我怎么比划怎么做，不在我们探讨范围之列。* M/ l) }1 |& f8 Z7 m p
5、行业巨擘，比如金螳螂，他们做洗浴并不专业，他们专业的领域是公建和酒店。或许他们觉得这块肉太少，没看在眼里。 _2 P0 g8 J+ n% E6 z/ y3 c( s
可问题是，一旦他们明白过来，我们就没活路了。
; u# B. |/ K" }9 ]3 H" }为什么这么说？2013年金螳螂的设计收入是7.9亿元，我们呢，几百分之一。仅金螳螂收购世界最大的酒店设计公司HBA70%股权就花了7500万美刀。6 }9 b: F8 n) ?4 P% U7 L: w h i4 j
如果你还不明白，这是什么概念。那么我说一句大俗话。
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在资本面前，一切的竞争都是屁！
: E+ l/ s0 G% {3 e+ z看看滴滴和快的的竞争，我先赔10个亿砸开市场，就为了把你挤垮，你行吗？) @% @& X4 G+ Q5 B
百货行业，电信行业有很多活生生的例子。依华为为例，华为有个牛人叫李铁男，曾被任正飞蓄意栽培成接班人，29岁就做了华为的首席技术官。 @9 e$ P R' }4 ?
后来他出来自己创业，成立了港湾网络，产品线和华为重叠冲突。直接影响华为的销售。( G5 i9 Q% X. z: i. ?2 B
华为怎么做呢，直接把你的公司买了，然后解散！# u$ G5 F8 m& [ P& s
9 l5 [, P8 Y1 m. f- q, _你想一想国内的生活日用品品牌还有多少。还有国内的啤酒，还有几个民族品牌。为什么这样做呢，比如人家的产品卖100块，很滋润，利润丰厚，因为你的竞争，人家只能卖80块，那么，土豪的做法是把你的公司买了，解散你。然后人家还接着卖100块。+ e p" B) j6 i$ A- j
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要么，你做到行业的第一，被人家收购了，要么你做的不上不下，三年，最多五年后等金螳螂这样的行业巨擘觉醒后，让你无路可走。
' u+ p6 i- q; h/ F( Z! b9 f9 |8 F' @不要以为我们今天有技术优势，有资源优势，有客户优势。在资本面前，这都没用。到时候，这一切都是镜花水月。7 G3 ~( O; G3 s% H" B. S+ I
什么是核心优势，那就是像幼儿园的老师和家长相比，我们目前的身份是幼儿园的老师，老师再好，说换了照换；高兴了请你设计，不高兴了，你是谁呀。
+ U& k) G( X f唯一不能换的是什么，是孩子的妈？7 D3 f. f7 N9 Z/ h u K3 K: [
所以我们要做孩子的妈，我们要参与投资，参与管理，参与管理输出！
6 w2 T+ _2 j1 |+ M# i0 E' E我们不仅要做设计，还要做管理输出，做资本输出，比如我投资5%，要占股20%！ ! ]* \) k3 D) U+ k
* m0 P$ K+ V3 X1 B* R) {& Z" K1 \如果我们现在是在山坡下竞争，因为我们早走了几步还有点优势的话，1 y: Y! f: s# g @
几年后，我们都在一个高度竞争，甚至人家乘的是直升机，我们则是徒步。
, f9 l: z @2 ?( f最可能的结果，就是目前市场上的上百家甚至号称几百家洗浴设计公司，一半的市场被两三家公司垄断。! r( y0 q) w, G- d% e0 B
就像手机行业的苹果、三星一样。1 }5 d9 K1 W, l) m
这不是危言耸听。
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还有其它出路吗？我们还有活路吗？
. Q; c& U1 \4 { W9 d或许有，不确定。* e# m! G6 P0 y' M
三个解决方案：
/ @3 x2 k( x0 }+ a0 j( M一、市场再细化，
+ R+ T% V; s' Z9 A4 `如果金螳螂也做洗浴，那么我们专做洗浴的某一个领域，比如专做韩式，专做女子洗浴，专做私汤。$ g8 F* ^: p) L4 ~( ~$ J
这样我们的市场就被挤压的很难做了。3 b% s: a5 j+ J; G
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二、服务升级，打通产业链 t4 p& K3 j" @; A6 I
所谓的打通产业链，举个例子，我既做设计，也做施工，也做配套，这是1.0版本的打通产业链，就像摊大饼一样，不可取。
+ y+ E0 h$ Q% b" T7 ^/ z1.1版本的打通产业链，就是跨界打通，就好比我家的会员卡，到超市消费打9折，到联盟的汽车保养打8折，到餐厅消费打6折，就像银行的信用卡一样 ^* J9 |$ ~3 w2 E6 ^# a: ?9 l
1.2版本的打通产业链，是向上打通，而不是做施工向下打通。& R0 X9 H# S. X" j
向上打通是什么意思的，就是做品牌运营。
. c0 |8 o3 g) r# }& O我仔细观察过百货行业的打通产业链，以河北石家庄为例，北国超市稳居当地超市市场的一半以上江山，家乐福，沃尔玛等等世界五百强企业都被打得落花流水，生存周期不超过5年。为什么，就是因为他们已经打通了1.1版本的跨界产业链，和1.2版本的产品和服务增值产业链。
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9 v. g$ `5 [1 y' W" \举个例子，你金螳螂或银螳螂也做设计了，单拼设计我们可能不行了。因为你们有9000多位设计师，我们只有几十人，五年后也不过上百人。但是你做的是服务的一个点，我做的是服务的一个产业链。
# a# j4 i; ?- H, L9 G无论你是投资顾问、装修设计、功能布局，还是管理输出等等，我们都能够一站式的服务。5 M/ I. F9 ?: B9 Y3 ?" M
而且五年后，我们已经有了数百家项目积淀，有了上千位客户积淀。还有打包的品牌运营服务。
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, w: ]' z0 Y% Y1 R8 q3 L. d三、引入战略投资者: h! [ z/ M3 U! w8 z3 m
在资本层面和行业战略层面，所有的技术壁垒都是窗户纸。试图靠一己之力撬动行业市场，都是妄想。( s+ m) S$ t3 {: j7 q: i1 ?
因此，最最下策的办法，或者不得已的办法，是引进战略投资者。
' ~. _3 s' C K+ f一般的做法是拿你未来10年的预估利润做股本，比如你未来十年每年赚1000万。8 b6 n4 p* q1 [0 \" V' n" E
那么你这个公司预估价值一亿，我投入1000万，占股10%。
& \9 }+ w& Z# m7 X; X然后我用你的技术，你借助我的资源，取长补短，共同发展。
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市场在变，需求在变，唯一不变的是不断创新和服务升级。
- h7 C! b# r6 s! x唯此，仍战战兢兢，如履薄冰。0 d" [' Y1 A% E' q& f, F$ z4 B" |
8 }0 T0 a7 d! C5 H: x更多内容见
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