我不是当总经理的料

每个小企业都有其自身的成长和发展规律，一般要经历这四个阶段。
（一）勤奋驱动
这个时候大多是靠老板或创始人的勤奋来完成的，最基本的原则是劳动创造价值。
这个时候其实并不难，只要出来创业的价值观正确，不是玩票，再加上责任心强一点。
问题最大的是能否专注，是否今天想干这个，明天想干哪个。
这个阶段对创业者的韧性是最大的考验。
（二）资源驱动
等一个猛子扎进商海，才知道水深水浅。
* Z/ Q; @$ s6 T0 w0 q6 }+ D如果创业者懂得多懂脑筋，多用心。就会发现哪里能够逐草而牧（哪儿草肥到哪放牧）。
以装饰行业为例，无论家装也好、商装也罢，工装也成。
只要你能找到一条适合自己的道路，找到自己的资源。
# ^: d! \; q1 j2 ]) i就能够风生水起，活色生香。
8 t  [& Y* g: a这个阶段对创业者的眼界和洞察力是最大的考验。
4 d) v! {$ y; |1 s* r* B（三）人才驱动
6 J0 ?" w7 h. a( ~3 X企业规模大了，内部的分配和效率就是最大的问题。
这个时候最考验老板的胸怀。
很多企业栽就栽倒在这里。
# [3 T6 P8 Q, \' N老板能力很强，胸怀不够。
4 i) S; ]4 k" g* B2 }% I德不配位。就会造成身边 没有可用之才，没人辅佐。
- l' f& y6 }( p就像项羽和刘邦。
培哲公司想成长，想有大发展，目前最大的难题不是业务，
( K' n, c( V- r因为从公司创立到现在，我们从来没有业务员，从来不跑业务。
找我就干，不找我就算。
8 V+ R7 H" U" d! U4 R8 L业务不难。
) s7 d$ v# e+ C, e1 ^1 n也不是资金，只要是资金的问题，我们经历过多少考验，都一一化解。
这个也不难。
最难得是人才。
  G- Z- W! o6 s' A4 z……
公司这几年，我给自己定了一条规矩
: f. e& i' ?2 b2 k* ?6 l1）不自称总经理，为优秀人才留出位置；
# ]  R9 B: q+ i8 E2）留出20%以上的时间和精力用于发现、选拔和培养人才；
3）用三年的时间完成公司的第一步股份制改造。把优秀人才扶到股东的位置上来。
或许人最大的智慧是自知。
9 S: k! ^; n- \: w1 f! T我不是做总经理的料，就像浴乐汤，我给自己的定位。
我只是一个导航(最多做产品架构师就像腾讯的马化腾，最多做个车管所)
股东是车主
; P) [& U) K2 \3 K" \5 _" s) w( o总经理是司机
: C: B% d6 w2 r0 H2 `中层管理是票员。
  k! u1 e0 w  H4 N客户是乘客
……

或许，将来有一天，我连导航员的资格也不够，那就继续让贤。
" R4 J/ W6 f9 M3 V# c我甘心做个配角。
这不是谦虚，
5 T, {0 @; X, S7 h$ D我肾虚，从来不谦虚。
- @5 n2 e  o, A& W. a! M: q& w这是实事求是。

（四）资本驱动
% ]8 w, @& E* l* q4 s# ^9 }. w公司发展规模大了，就需要更多的营养。
8 M7 U3 o8 m4 s4 A% L就像一个棵大树，需要把根扎到整个社会。
才能汲取营养，成长为参天大树。
或许两三年后，公司会开放股权融资，引入资本投资方。
/ ?+ [& N  @8 y+ ^) W8 T那是以后的事情了。
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1 q7 y4 n: Q1 m% X( H; a: S, k至少今天，我最大的困难就是
有多少人，乐意加入我们，和我们一起
携手共进！
  j8 T6 x9 C3 R" a% K' C
9 K# a0 u  F+ ~* i/ H' F张培哲
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