国内洗浴品牌连锁市场现状及展望

1、为什么要做品牌连锁？目前国内有35万家注册浴场。
连锁店占比不超过0.5%。
3 n* Y5 p$ d  `- B对比酒店行业国内30万家酒店，连锁占比20%。
国际品牌连锁酒店占比42%左右。
+ p9 h( t$ [2 l& [! D换句话说，国内连锁品牌店面超过40家的浴场品牌，一家没有。
8 c/ p' [4 g' t% W9 I也就是在洗浴市场的汪洋大海中，只有小舢板，没有联合舰队，没有航母战斗群。
/ S7 s6 o% |3 D4 Q; T. u这是不正常的，也经不起风浪。
另外，缺点也不言而喻
7 ~2 w, n  M$ E5 S9 _5 g5 E: S1 k* s% ?1）开发成本高居不下。
8 Z' Q7 \7 k, @% A/ d4 q6 Q举例来说，公司旗下的浴乐汤，不设店总，只设大区总监。
而且筹办班子采取外挂模式。
& ^4 ~7 v/ c8 u. R5 A也就是集团公司负责项目筹建、营销策划、开店辅导、员工培训、团队建设、中央财务、中央配送。
但是如果是单品单店，无论店面大小，都要设置各个岗位和部门。
一个店总月薪两万，一个采购经理月薪数千，一个培训总监，月薪一万二，一个营销策划，月薪8000,；
一个网络推广，月薪6000.
. y, d" p; c9 N这样的开发成本，不是谁都能负担得起的。
5 S( _0 D( M, s: U6 k( c; w2）没有持续的开发能力
' d/ X7 a) b! U- F由于开发成本高居不下，就造成了为了生存疲于奔命，难以有财力和人力进行新产品的研发和管理创新。
% B% d: V9 p6 J1 J" A' H那么只能在最低层次的竞争，只能靠打价格战等来在市场上立足。
0 h' U4 d3 p) c& N$ c3）没有人才优势
单店留不住人，也请不起人。
: A  o" r& Y% `8 y7 s$ i* C没办法只能请一些人仓促上位。
造成管理效率低下，人工成本高居等。
4）没有品牌优势
6 s1 z* O& x5 L9 f9 V对于新开店面，由于没有品牌积淀和认知。
都要一一开拓市场认知，成本可想而知。
而一个优秀的品牌，一开业就能形成品牌影响力和号召力，
无形中就降低了品牌营销成本。
5）还有很多，不一一列举了。

* P/ g- d4 q6 p; T2 ^# W9 K! p2、洗浴连锁怎么做？
0 r% Z# V+ L. ^我曾经写过，洗浴企业如果要做连锁。
必须要做好一些内容，放弃一些内容。
5 R+ S0 I( }6 C1 B! d要把能固化的东西标准化，能标准化的东西连锁化。
比如管理标准，服务流程，品牌形象、空间识别等都标准化。
不能标准化的东西，比如餐饮，北方喜欢面食，南方喜欢米饭。
' \+ H) F- o4 |. M1 X+ n北咸、南甜，西辣、东酸，
这些无法标准化，那么干脆就委托第三方来做开发和运营。
就好比超市连锁，标准化产品，门店建设，营销等自己来做。
/ P, d& c2 {! f8 g, @店内的生鲜，服装，生活服务则由第三方承包，收益分享。
7 |- v. r/ y* X$ b一个洗浴品牌，如果什么都想做，什么钱都想赚，
( ?& x/ n5 ?0 d& w你注定是做不大的。

3、洗浴连锁行业的现状
' B9 h0 G4 P) q0 j就目前而言，国内洗浴连锁品牌的发展中，有这么几股力量
因为你懂的道理，我们不点名，不点评任何一家品牌。
. L! V* O6 a5 P# j只做分类。我们暂以三国演义中的范例做对比。
不见得对，只是为了更风趣。
5 C& w1 g# C& x8 ~4 _" |+ o* p( f
: d# Y7 J+ d! @2 w* z3.1、资源驱动型/军方势力
我有人，或者我有房。
我利用自己的优势资源和别人合作，
2 D' _8 }0 w- e共同开发，共同管理，收益分享。
# N' J+ o# V  i9 E. M% [% q8 @尤其是具有技师资源和人力资源的品牌更趋向这个模式。
5 }* E0 Z% h8 M# h, u这个模式的优势在于内部优势。
% s- Y) B7 M4 ?5 [; k但对市场和宏观的把握，可能不够。
3.2、老店发力/行业贵胄
/ Q% r# |4 h% w3 N: u3 S一些具有革新精神和学习精神的创业者。
在充分认识到洗浴行业新的发展际遇和产业更新迭代周期后。
大胆进行了产品升级和优化，并利用地缘和品牌优势挖到第一桶金。
- P, b, G) V2 ?% }* d4 c* j. q并且把项目优势产业化，规模化。
- [, k2 H1 ]! i5 V6 a3 g. N而不是仅仅留恋在项目的利润上。
' t! s' u2 e9 `% J. I这些管理者很有战略眼光和创新意识。
做的也不错。
3.3、区域先导/地方诸侯
2 u, w- g' M* Z$ d2 Y9 s2 O在某一个区域先吃螃蟹的投资者。
因为空白市场的关系。
0 W' F- r  k% g5 K也做的风生水起。
3.4、管理创新/谋士集团
知识分子是做不成事情的。
单纯的管理公司也是如此。
7 c" O$ |+ p5 N  o包括我们在内，我们在操盘
$ u# O6 r3 o0 ?+ g- e" I+ t浴乐汤.室内休闲公园
武侠主题乐园
民国风情谷
等产品，但如果没有资本的助力，我们任何事都做不成。
幸运的是，我们遇到了两家投资机构，目前已经有沈阳浴乐汤、信阳浴乐汤
4 G3 g6 d: P  s5 e$ n0 k两个项目落地。
6 C; w% N& V; {, q$ B3.6、跨界投资/财阀集团
很多投资者以前的主业五花八门。
' ^# ~& n' y' T% Z但发现这个行业的市场前景之后，
奋不顾身的投入到轰轰烈烈的革命事业中来。
5 {, w$ R2 r) a4 V如果能解决人才问题，以及战略发展问题。
说实话，他们是最好的发展模式。
$ I+ ]; f8 S) v% B5 X. }* w) i/ n+ F毕竟，在资本面前，一切的难题都会迎刃而解。
3.7、更多的就不再分析了


; {# P) t( E' s' t4 t8 [4、业态及规划
3 d. J- `; U7 ?' J* l4.1、我们要用历史的眼光看待一个行业的兴衰。
4 X6 ?3 _: f6 v* ~" P! Z现在的休闲洗浴业态，就好比1995-2000年的大型超市业态。
& R7 V/ l' i. U. ^几乎开一家火一家。但2001-2010年是超市的平台期，基本上都是竞争激烈了。
任何一个行业的更新迭代都是相似的。
( T+ n# ]/ W$ l2 a1 C3 p7 N如果你在市场发展的窗口期进入了这个行业，赚钱是水到渠成的事情。

4.2、我们要用全局的眼光看一个项目的成败。
4 J! p( O% k% F( w5 H/ H( e目前洗浴行业的产业结构特点，和百货行业相似。
高档商场/洗浴会所
- p: X( r. i& g- y$ T2 p大型超市/休闲洗浴
精品专卖/洗浴俱乐部
; P0 k7 C7 q* \2 o& t社区便利店/社区洗浴便利店。
8 O4 }( v. ~+ X' e3 c. B目前的产业结构和市场需求是倒挂的。
3 j3 g) D0 t3 N) s% _  A/ L- R80%的高档洗浴满足5%的人口的洗浴需求
20%的休闲洗浴满足80%的中产阶层洗浴需求
, v1 u' F2 g4 H4 F  a; `, S& \# B
4.3、行业对比
大休闲、大健康是产业发展趋势。
但产业的发展的时间窗口期也就5-8年。
如果你看不透洗浴行业的发展前景，可以看看快捷酒店。
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4.4、发展趋势
洗浴市场的竞争有四个层次
( P3 l* ^0 K: XV1.0、产品和服务的竞争
多卖一张门票，多做一个足疗，多赚100元。
1 l* F$ A. Q  q: i/ ~' RV2.0、产业链的竞争
横向，一个城市多家店。不但洗浴，足疗店、美容院、快捷酒店，只要沾边的，我都开。
/ H( a/ M- J8 f: A, I( C纵向，中央厨房，中央配送，人力统筹
. U& H: r% e# @: d. \$ {V3.0、品牌运营
做加盟连锁。
V4.0、资本管理
这一点就不必解释了。就像7天酒店收购当地酒店，改造升级成7天一样。
有一点毋庸置疑，连锁化是内功，品牌化是武功。
1 p' I5 m' E/ M. b6 n5 X内外双修，才能决胜于武林。
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" L1 z0 q: R. [3 G6 _3 A: n5、洗浴连锁加盟市场
5.1、一线品牌以上海某日式品牌为例，
加盟费200万，设计费600-800元一平米，管理费5%。
1 l$ u- A  |5 y' N! z3 y4 w% M5.2、二线品牌
以某品牌为例，
+ H1 I: a$ {( E) c5 R加盟费100万，设计费免费，第一年的80%收入要归品牌方。
/ C' @9 O2 H1 ?7 D( e' |5.3、浴乐汤
无加盟费。
  L# A- e( l- R( S. t  m设计费100-150元/m2
筹办服务100元/m2
管理为绩效考核或5%入股+5%干股
6 p4 E) d7 w# j, k% Z' ]5.4、其他的我不了解，不敢妄加评判
  R. ^* X) |( g8 p5 z3 z+ y* J
6 ]+ D  @# ~8 D2 ~6、没有结论，一千个人有一千个观点。
是否功过，任你评说。
  }8 f$ I! \+ O

( J' Z" z) }0 J+ |0 V4 i张培哲
培哲洗浴设计
培哲洗浴管理
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