别有了媳妇忘了娘

我不懂战略，只是喜欢研究历史，当然也包括公司历史。
8 `, _! G* I6 P20多年前，联想公司在制定公司发展战略的时候，
9 x- ?( f& V! V' l在技工贸和贸工技两条发展战略上抉择，最终选择的是贸工技。简单的说就是以销售驱动发展。
几乎在同一时间，华为公司则选择的是技工贸，以技术驱动发展，认为技术创新是核心竞争力。
20年过去了，联想的格局基本定格在买买买上，收购了IBM笔记本，收购了MOTO，到今天企业规模虽然不容小觑，却发展乏力，刚刚30多年的公司已显现疲态、老态。
! N5 F% F, I5 L5 [7 r而以技工贸为发展战略的华为却高歌猛进，攻城略地，一路欢歌。

谁才是核心竞争力，什么才是根本。
这是摆在我们面前的任务。
+ w+ S# i" F1 M5 m: K' k2 D. \按公司的发展和规划，明年将形成设计顾问、品牌特许、项目运营三大业务版块。
按公司的目标，三者的营业收入比将是2：1：7，就目前的市场发展来看，明年将最少还有8家左右项目加盟，那三者的营业收入比将更会拉大。
公司的战略重心转移了吗？
* q$ Q" R2 V* v- q; w( x! X没有。
简单地说，设计是根，运营是果。
# u, H; [, Y+ D6 r1 r' ?1 v不要因为果实卖了几个钱，就忘掉了培根固土。
原因很多，最基本的几点
% Z2 y2 P: Y9 z& |1、设计，只有设计具有平台化优势
这一点关系到你的舞台有多大，资源有多少。
如果只是固守几个项目，完全没有这样的格局。
2、设计，只有设计才有这样的渗透力
设计顾问贯穿项目的立项、选址、规划、投资、装修、营销、开业运营等各个环节，
! N6 }" b  L4 C) o" {也只有设计顾问才具备这样的渗透力，只有渗透入项目了，才有机会做运营。
  c$ v4 X' l; k( v) q3 ^- M& N( [' ?3、资本运营也具备平台化优势，但现在我们不够格。
的确，诸如汉庭、如家、7天等酒店都是在资本运营平台上发展。
- N: C) u1 y7 s% U品牌运营是根，项目是果。
7 a- M& ^+ Z) s但人家的根是在基于现有的几千家项目的操作经验基础上。
3 P5 l! V" A+ d" B( x( L是基于设计固化、模板化、程序化的基础上。
, j2 m0 D6 ^2 a8 |) M& Q我们的设计还不行，现在连一套像样的SI(空间识别系统)都没有，
连系统的配套还没跟上。
所以，设计，设计创新，设计研发，才是事业的领头军。
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! A& d' ~& s/ D如果把产业的发展分为三个阶段，
8 n& I2 k' w# F9 ~( k( C/ J! q我们目前的竞争和经营水平处于第一层次
. B( h. r. c; L# j2 j. q% _V1.0、产品和服务，
. i! e5 C0 B0 t% t基本上靠的是卖产品，卖服务发展。
相当于大部分的浴场，依靠多卖一张门票多赚50，多做一个足疗做赚50，多开一家浴场多赚1万。
4 {% b: d# a* u' A' j相当于开了家设计公司，多卖一张图纸多赚一块钱，多接一个项目多赚一万块钱
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V2.0、产业链阶段。
* g) F. y9 n6 K# h- @做浴场做好了，旁边再开个健身中心，再开个游泳馆，再开个快捷酒店，这个休闲产业链的钱我都赚。
相当于设计公司，既做设计，又做施工，还做家具，还做软装等等
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V3.0、品牌和资本运营
& A+ `5 ^) h$ ?" B我的浴场有名气了，你想加盟，好了。收加盟费。你没能力、没精力管理，我来。
$ ^5 J* S* ]* R' O. l5 l或者我投入5%，要占15%的股份。因为我有管理优势，你没有。
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这些年，公司一直固守专注设计、专注洗浴设计的经营方针，正在完成从2.0到3.0版运用模式的升级。
说简单点，前途无限
  b+ M3 O" ]$ e+ K7 e说现实点，生死攸关
无论如何，设计是公司的根，是根据地。

- I# e6 K+ u" U0 v% H9 {不能学华山派，不能有剑宗和气宗的纷争。
搞清楚，谁是本谁是果
& X5 m' X$ F: G才不会有了媳妇忘了娘

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