创业无古今，成败自浅深

可以预见，2016年公司主营业务收入比2015年增长300%以上。
这本是好事，可我却高兴不起来。
因为我看到了在这缤纷的数据下，掩藏的风险和不足。

一、人均营收太低
据我了解，HBA作为酒店设计行业的翘楚，2014年设计收入为1.36亿美金。
国内一线设计院人均营业额20万美刀（金螳螂数据，可能我的数据有误），可我们的数据是多少呢，减掉设计跟踪成本，我们的人均营业收入不超过50万（7万美金）。
到今天我们还是在拼体力，做苦力，和人家比差距太大。
1 X. O- O2 N4 O/ L% m  G7 x9 }二、客户结构不合理
# u, m8 Y/ b4 ?  H# k我们的客户大多为个体投资，机构投资所占比例为18%；
3 c* x3 v7 x* L/ w5 Y% E, Z由于个体投资的持续性差，因此业务的连续性不强。
7 a: S7 h" o5 l5 S; ]: C3 s三、单体业务平均45万
) B% B; F; c3 t5 }6 n# F上半年的时候我们提出设计费30万起步，执行了半年时间。效果还不错。
如果不是这样，那么我的单体业务体量更小。
要知道，无论大小，付出的流程和人力成本都是相仿的。
" z' b: _( L) i8 T( C. i/ g四、大师级、明星设计师匮乏
设计行业靠的是团队，但依然无法摆脱领头羊的作用。
今年我们虽然吸纳了不少人才，送股份、保年薪、免住宿、但依然存在人才结构不合理的问题。
2 U8 ~4 U2 T  O5 N高端设计师、方案设计师、设计总监匮乏。
9 u; _7 @2 ^' T, J+ {2 _6 w正因为如此，我们上半年一度不敢接单，为什么，接了单完成不了。
+ C5 v: Z# P8 m3 k4 ]五、设计费报价还很低
8 @6 k8 @& J$ [. C  V我们目前的设计费报价100元一平米，不足3000平按3000计。
& F; @! D; z3 k" M0 G和国际一线的酒店设计服务报价300-600元一平，不足2万平按2万平计。
和这个比，无言以对。

当然我们也不是一无是处，比如
1、营销费用不足1%；
2、业务招待费不足千分之一。
3、老客户返单或介绍超一半。
4、国内接单总体量第一(如果单纯室内面积累计，您的接单面积比我大，请告诉我)。
# W2 @/ L# ]9 d0 ^- D6 |, p5、已经形成多家战略合作联盟；
6、逐步构建生态型业务闭环。

2017，我们不敢大意，继续努力，开创洗浴设计新高度。

$ y0 u, ?2 k, w; g. }2 @9 ]! H1、公司从产品型公司向平台型公司和生态型产品环转型；
2、战略上
战略思维从资源驱动向用户驱动转型
6 g$ i% |6 J2 s4 w- t8 W战略规划从长期规划向快速迭代转变
战略领导从集权向分权监督转变
. a6 S. e' T! e9 F/ R1 t1 K4 T3、组织上
组织架构从树形科层向开放式合作，模块化运营；
5 |4 R) f' D; L5 t2 e组织形式从所有者负责制转变为经营者负责者
9 v- p) X! k# m3 u& d& E组织核算从部分分化向项目共享转化
4、产品上
4 ?, c+ q0 m9 H% D* Z从单一产品向生态产业链转变
3 W* }! `5 \6 h5 \从大锅饭向联产承包转变
6 @% h, x5 V* X* b从工作室向流程化、精益化转变
5、文化上
内部激励从职位薪酬向价值薪酬转变
! ]+ n" _9 D5 k# S+ A文化导向从科室文化向共享文化转变
5 U4 D& o' T" |9 a: i信息渠道从封闭式向公开透明转变
人才选拔从任命制向竞聘制转变
人才培养从招聘制向基地制转变

2017年的洗浴设计风向标，不难看出，最大的特点就是两个字：变革
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1、供给结构发生改变，高端洗浴萎缩，休闲洗浴供需两旺。
6 j. d* Q) W) U- R6 i' V9 Q, A2、投资结构发生改变，从项目投资转变为产业投资，投资主体中机构投资稳步趋升
& u( e& @$ U8 U6 i3、驱动因素发生变化，从资源驱动，市场驱动，逐渐转变为创新驱动/用户驱动，
+ L) U+ s2 j, f$ T+ l' W4 E4 C, }4、消费结构发生变化，基础老三样，洗澡，吃饭，按摩越来越缺乏生命力，文化消费，体验消费大力提升
) q1 ?, Y2 Y8 k% I, \5、管理营销模式创新，解决新问题要用新方法，管理新事物要用新思想。管理和经营创新无处不在。
6……

好好努力，再创佳绩，我们的2017！
! A& g( t7 l. H4 H, F
( ^1 M5 `7 R" o, b培哲洗浴设计
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2 Z4 [- Y. h" M* c' t" rwww.peizhe.com
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希望大家踊跃发言，我顶先